Secretos de la estrategia en el sector funerario: cómo centrarse en las personas puede generar resultados sorprendentes
Un artículo de Vinícius Chaves de Mello, profesional del sector funerario desde hace más de 25 años en Brasil. Es columnista de la revista American Exequial y escritor del libro ‘Guía Práctica de Gestión en el Sector Funerario’ y ‘Cuidar para cuidar. Gestión de personas en el sector funerario’.
A la hora de establecer una estrategia para la organización de una funeraria, es crucial tener en cuenta dos pilares fundamentales: la base del negocio, que engloba tanto las perspectivas internas como externas, y los recursos disponibles, que abarcan tanto los Recursos Humanos como los materiales. Es fundamental crear escenarios potenciales, analizar tendencias y hacer comparaciones con las mejores prácticas del mercado. Por lo tanto, garantizar que las personas adecuadas ocupen los puestos correctos juega un papel vital, especialmente cuando se busca un equilibrio entre las habilidades de gestión y la aptitud cognitiva.
Para comprender de manera integral el funcionamiento, tanto objetivo como subjetivo, de una organización funeraria, es crucial reconocer que uno de los aspectos impactados, ya sea positiva o negativamente, por la falta de claridad y desarrollo de habilidades gerenciales es la estrategia. La definición de estrategia se puede abordar de varias maneras, tales como:
1.La raíz griega: La palabra “estrategia” tiene sus raíces en el término griego “strategia”, que se refiere a un plan, método, maniobras o estratagemas utilizadas para lograr un objetivo específico. Inicialmente, esta palabra estaba estrechamente ligada a la capacidad de conducir la guerra, siendo aplicada por los líderes militares, como los generales.
2.Coordinación integral: También puede entenderse como la capacidad de coordinar acciones de fuerzas militares, políticas, económicas y morales en situaciones de conflicto o en preparación para la defensa de una nación o comunidad de naciones.
3.Efectividad de los recursos: Otro enfoque define la estrategia como el arte de aplicar eficazmente los recursos disponibles o explotar las condiciones favorables para lograr objetivos específicos.
Peter Drucker (2001) ha expresado de manera contundente que “la cultura devora la estrategia en el desayuno”.
Esto subraya la importancia de los elementos predecesores de la estrategia, a saber, la cultura organizacional y la mentalidad de liderazgo. Por lo tanto, podemos ampliar la afirmación de Drucker sugiriendo que “la mentalidad de liderazgo devora la cultura que, a su vez, devora la estrategia en el desayuno”.
La estrategia surge como resultado de este intrincado y bien definido proceso subjetivo, siendo concebida como el valor central de la empresa y su principal ventaja competitiva. Con el tiempo, el término “estrategia” ha adquirido un significado de habilidad administrativa, que se refleja en las competencias gerenciales. Hace aproximadamente 3.000 años, Sun Tzu afirmó que “todo el mundo puede ver las tácticas con las que conquisto, pero lo que nadie puede ver es la estrategia de la que se obtienen grandes victorias”.
Por lo tanto, anticiparse a las tendencias a menudo implica la capacidad de reconocer las necesidades de los consumidores que ellos mismos aún no han percibido. Es como viajar a un futuro lejano, con recursos limitados del presente, y construir un puente, todo a través de la capacidad de innovación, el coraje para superar los límites y la voluntad de explorar más allá de lo que nadie ha podido visualizar todavía. Cruzar este puente puede ser un viaje solitario, pero es lo que lleva a los visionarios a una profunda realización y a la realización de sueños, incluso si, inicialmente, estos sueños son malinterpretados. Con el tiempo, muchos llegan a apreciar y reconocer las maravillas que fueron concebidas y traídas al mundo por aquellos que pensaron en adelantados a su tiempo.
Existen varias herramientas que se pueden utilizar para definir, desplegar y supervisar un plan estratégico. Algunos de estos incluyen:
Objetivos y Resultados Clave (OKR): Esta metodología de gestión, aunque relativamente reciente, es muy utilizada. Se basa en el establecimiento de metas para lograr un objetivo, junto con la identificación de los resultados clave que se deben lograr (los resultados clave). OKR es un sistema de gestión que establece metas de forma sencilla, promoviendo la alineación y el compromiso en torno a los objetivos a alcanzar.
Retroalimentación: Se trata de una herramienta fundamental y de larga data para el seguimiento cualitativo del progreso hacia los objetivos y el desarrollo de competencias. Un líder que es capaz de proporcionar retroalimentación de calidad ya sea a un subordinado o a cualquier miembro de la organización, contribuye no solo al crecimiento individual del colega, sino también al rendimiento general de la empresa.
Existen diferentes modelos de retroalimentación, y un ejemplo eficaz es el modelo SCI, que guía el enfoque de la siguiente manera:
1.Situación: Comience por situar al receptor en su contexto, describiendo en detalle la ocasión en que ocurrió el comportamiento específico. Esto ayuda al receptor a comprender el escenario y la importancia de la retroalimentación. Es aconsejable proporcionar comentarios de manera oportuna, idealmente justo después del evento.
2.Comportamiento: A continuación, describa las acciones específicas que caracterizaron el comportamiento en cuestión. Evite incluir opiniones o generalizaciones sobre los rasgos de personalidad. Concéntrese en informar de las acciones observadas de manera objetiva, para que el receptor comprenda exactamente qué causó el impacto y cómo puede trabajar en el cambio necesario.
3.Impacto: Finalmente, discuta el impacto de la conducta. Detalla tus percepciones de cómo el comportamiento afectó la situación. Evite las generalizaciones, las etiquetas o las críticas personales. La retroalimentación debe estar centrada en la situación y en el desarrollo. Hay que destacar los impactos positivos que se pueden lograr con un cambio en este comportamiento.
Una de las habilidades cruciales en la gestión es la capacidad de comunicarse con precisión sin ser inflexible y de adaptarse sin ser vago.
Los líderes, equipos y organizaciones eficaces son competentes para equilibrar las polaridades, que son desafíos inherentes a la gestión, algunos claros e inflexibles, otros flexibles y menos definidos. Continúan creando e implementando sus estrategias con excelencia. El pensamiento “cualquiera de los dos” implica que el líder necesita hacer una elección entre opciones, optando por un solo camino, al tomar una decisión. El liderazgo, sin embargo, requiere un pensamiento “y”: integrar ambas perspectivas, las diferentes facetas de los desafíos, para establecer conexiones, redes y armonías entre aspectos que pueden parecer opuestos a primera vista, pero que en realidad son complementarios.
En definitiva, innovar en modelos de gestión, armonizando el liderazgo (habilidades directivas), la cultura y la estrategia, significa, entre otras cosas, anticiparse a los cambios inminentes. Esto requiere habilidades más avanzadas por parte del líder y la formulación de estrategias, para destacarse en relación con las tendencias externas. Significa comprender en profundidad toda la red de partes interesadas, con el fin de unir recursos, información, habilidades y capacidad de toma de decisiones.
Aunque requiere un alto nivel de compromiso, sabiduría y pasión por parte de la dirección, los beneficios se extienden a toda la red de personas involucradas, siendo los subordinados también partes interesadas cruciales, posiblemente las más significativas para la organización funeraria. Cuando todos están motivados, esta motivación se refleja en las familias atendidas, a través de la experiencia que tienen con los servicios prestados. Por lo tanto, el compromiso debe ser una presencia constante y una comprensión del valor compartido.
Desde el punto de vista social, cuando una empresa del sector funerario cultiva una cultura que promueve un mayor compromiso entre todos los profesionales, esto tiende a redundar en una mejora de la salud mental, una reducción del estrés, un fortalecimiento de la autoestima y de las conexiones sociales. Un ambiente de trabajo positivo, integrado en una cultura de alto desempeño, moldeado por el desarrollo adecuado de habilidades gerenciales, beneficia no solo a la organización, sino también a las personas involucradas, incluidas sus familias, amigos, consumidores y admiradores que aspiran a ser parte de este escenario de éxito y realización algún día.
Por Vinícius Chaves de Mello, profesional del sector funerario desde hace más de 25 años en Brasil. Es columnista de la revista American Exequial y escritor del libro ‘Guía Práctica de Gestión en el Sector Funerario’ y ‘Cuidar para cuidar. Gestión de personas en el sector funerario’.
Consulta el artículo completo en el número 184 de Revista Funeraria.
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