Los retos organizativos y de gestión de las personas en el sector funerario

Mucho antes de la pandemia, el mundo ya estaba experimentando cambios profundos en las relaciones laborales, la transformación digital y el volumen de vulnerabilidades e incertidumbres. Ya en 2020, fuimos fuertemente impactados por la pandemia, que trajo consigo el concepto del mundo BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible) promoviendo cambios importantes en las estructuras organizativas del sector funerario, donde la necesidad de tener arreglos horizontales, con autonomía en los extremos, creación de grupos autogestionados y, principalmente, la descentralización del poder, donde los empleados, comenzaron a ser vistos y tratados como seguidores de las organizaciones y el foco central de las empresas son verdaderamente las personas.

En el contexto de las tendencias globales, las visiones de competencias como la resiliencia, el liderazgo, el trabajo en equipo y, lo más importante, la agilidad, se han vuelto vitales para la supervivencia de las organizaciones funerarias. Lo más destacado es la agilidad, enfocada en toda la cadena organizacional, en los modelos mentales de los líderes, centrándose en la prosperidad, atracción y desarrollo de las personas, conectando a cada empleado con los propósitos de las empresas, generando resultados sostenibles.

Los nuevos retos y paradigmas en la gestión de personas, talentos, carreras, entorno corporativo y, principalmente, liderazgo inspirador, reflejan el distanciamiento del modelo cartesiano, de supervisión (acción de ver sobre) de las empresas del sector funerario y sus gerentes, pero en paralelo, invita a los empleados a aportar más.

Las organizaciones funerarias y sus líderes deben abordar y anticipar a los enemigos del compromiso y la productividad, a saber:

–Falta de claridad: Causada por la falta de retroalimentación, monitoreo, transparencia y subjetividad de objetivos y metas, generan baja conectividad con las organizaciones.

–Baja resolución: Generada por la ausencia de gestión a la vista y seguimiento continuo de los resultados de todo el equipo y no solo de un grupo reducido.

–Poca satisfacción: Personas que trabajan con actividades que no tienen sentido en sus vidas, sin propósito, habilidades técnicas y de comportamiento infrautilizadas, bajo grado de relación.

Por otro lado, las empresas y sus líderes necesitan desarrollar y reforzar los factores que promueven la participación de las personas, a través de acciones concretas, tales como:

-EVP (Employee Value Proposition): Claridad en la presentación de la propuesta de valor de las organizaciones, compartiendo qué hace esta empresa, a dónde va, qué ofrece, cómo acompaña a los empleados, sus resultados y objetivos.

–RRHH: Como punto focal estratégico en el desarrollo de habilidades y personas del área, en la concepción o rediseño del trabajo y en la gestión del cambio.

–Liderazgo: Preparación y desarrollo de líderes y gerentes, para desarrollar herramientas para enfrentar los cambios y ser multiplicadores de propuestas de valor para los empleados.

Todos estos factores llevan al concepto de experiencia del empleado, que propone que la cultura del cuidado, con el empleado, favorecerá su experiencia holística, inspirando propósito y generando competitividad en el mercado, facilitando el poder de atracción de las organizaciones.

Con respecto a las habilidades profesionales básicas, las diez primeras se enumeraron en el segundo Foro Económico Mundial en el período 2020 a 2022, a saber, pensamiento analítico e innovación, aprendizaje activo y estrategia de aprendizaje, creatividad, originalidad e iniciativas, diseño y programación de tecnología, pensamiento crítico y análisis, resolución de problemas complejos, liderazgo e influencia social,  inteligencia emocional, razonamiento e ideación, y análisis y evaluación de sistemas.

Durante el proceso de captación de nuevos profesionales para trabajar en el segmento de atención al duelo, debemos tener en cuenta, tanto empresas como profesionales, las habilidades transferibles, que son aquellas que el ser humano aprende en su día a día, independientemente de las prácticas profesionales, es decir, comunicación, trabajo en equipo, organización, escucha y habilidades de liderazgo.

La gestión de carrera personal es un modelo que apunta a un mayor logro de resultados por parte de las personas y organizaciones y reduce la desigualdad e injusticia organizacional, pero es fundamental que los líderes se desarrollen para ello, permitiendo que todos crezcan.

Pasos para atraer talento en las organizaciones

Para la correcta valoración de los talentos, es fundamental que, en primer lugar, las organizaciones del sector funerario definan qué son los talentos, para una correcta valoración y atracción de personas. Según ULRICH, 2016, hay 6 pasos para atraer y retener talento en las organizaciones, a saber:

–Adquirir: La importancia de la selección a través del reclutamiento interno, valorando a los empleados que ya están en la organización, para que se den cuenta de que existe una gestión de carrera y reclutamiento externo, a través de la indicación de empleados, reforzando el vínculo entre empleados y empresas.

–Construir: Qué importante es para las empresas desarrollar y empoderar a sus empleados, a través de la lógica 50-30-20, siendo 50% a través de su propio trabajo, 30% a través de la formación e innovación y 20% proveniente de la experiencia de vida de cada uno.

–Prestar: Destacar para consultores, proveedores, clientes y proveedores que puedan contribuir al desarrollo de los equipos de las organizaciones, a través del “préstamo” de sus habilidades y sus conocimientos.

–Promover: Las organizaciones necesitan promover a personas con alto rendimiento y tener una planificación de sucesión, con transparencia y criterio, para que las personas crean y quieran seguir creciendo conectadas en las empresas.

–Remover: A través de evaluaciones de desempeño, las organizaciones necesitan identificar y desarrollar profesionales de bajo rendimiento, pero en última instancia deberán ser despedidos.

–Enlace: Los profesionales con buen desempeño deben ser reconocidos y recompensados, así como promovidos, para mantenerse conectados y conectados con la organización.

El objetivo macro de la evaluación del desempeño es observar los objetivos clave para el resultado de las organizaciones e integrar a las personas a estos objetivos, es decir, cuánto contribuyó cada individuo al logro de las metas. Sin embargo, cuando nos fijamos en las competencias, nos fijamos en cómo cada individuo contribuyó al logro de los objetivos. Además de un modelo claro y transparente de evaluación de desempeño y habilidades, es necesario desarrollar gerentes para que sepan cómo evaluar a las personas, evitando así problemas en la comunicación y la creación de comparaciones entre individuos y sus pares.

La definición de propósito está vinculada a la conexión de trabajar lo que queremos hacer, contribuir a la sociedad, con lo que entendemos que son nuestros valores y realizarnos, lo cual es extremadamente difícil, en nuestro segmento funerario. Según PINK, 2010, las experiencias y contribuciones más significativas de las personas ocurren cuando escuchan su propia voz, haciendo algo bien hecho, importante y en nombre de una causa mayor.

Trayendo todos estos conceptos a la industria del duelo, veo que las empresas que recorren este camino próspero, centrándose en las personas y su propósito, a través de evaluaciones constantes de desempeño, retroalimentación y muchas horas invertidas en capacitación y desarrollo, tendrán un diferencial competitivo, ¡inmejorable!

¿Está tu empresa en este camino?  ¿Tus empleados son seguidores de tu empresa y se sienten especiales porque tienen la oportunidad de ayudar a los demás en el día más difícil de sus vidas?

Por Vinícius Chaves de Mello, profesional del sector funerario desde hace más de 25 años en Brasil. Es columnista de la revista American Exequial  y escritor del libro “Guía Práctica de Gestión en el Sector Funerario”.

Consulta el artículo completo en el número 176 de Revista Funeraria.