Reconocimiento de habilidades y apreciación de talentos en organizaciones funerarias
Un artículo de Vinícius Chaves de Mello, profesional del sector funerario desde hace más de 25 años en Brasil. Es columnista de la revista American Exequial y escritor del libro ‘Guía Práctica de Gestión en el Sector Funerario’ y ‘Cuidar para cuidar. Gestión de personas en el sector funerario’.
David Ulrich, una figura destacada en el área de recursos humanos y gestión de personas, dice que el compromiso es la clave para atraer y retener al mejor talento, al igual que atraer abejas a un jardín se basa en ofrecer flores llenas de néctar.
Ulrich trazó un mapa, con seis pasos esenciales, para la gestión estratégica del talento en las empresas (ULRICH, 2016), que se puede comparar con planificar un viaje apasionante:
En primer lugar, la empresa funeraria tiene que definir qué es exactamente un talento. Para Ulrich, el talento es como construir un rompecabezas complejo, que implica competencia, compromiso y contribución. La competencia es similar a elegir la pieza correcta que encaje en el rompecabezas, teniendo en cuenta las habilidades técnicas y de comportamiento existentes, así como el margen de mejora, cuando sea necesario.
El compromiso y la contribución, a su vez, son un recordatorio de la pasión y el propósito detrás de la búsqueda del individuo para pertenecer a la organización. Esto es como elegir un destino emocionante para el viaje y encontrarle sentido al viaje. Es importante recalcar que la búsqueda de talento implica la necesidad de las empresas funerarias de alcanzar sus objetivos, no solo de crear un ambiente agradable para los empleados, al igual que un viaje implica la realización de un destino apasionante, no solo un viaje cómodo.
Según Ulrich, podemos enumerar 6 acciones imprescindibles para atraer y retener el talento en las organizaciones del sector funerario:
Paso 1. Adquirir – Encuentra los tesoros
-La selección interna, es como encontrar tesoros escondidos, dentro de tu propia casa.
-La contratación externa, basada en las referencias de los empleados, es como seguir un mapa del tesoro, dibujado por los que saben, los secretos del lugar.
Paso 2. Build – Forma y Perfecto
-El desarrollo de los empleados es como esculpir una estatua, dar forma a sus habilidades e introducirlos en los secretos de la cultura organizacional.
-La lógica 50-30-20, es como construir un edificio sólido, donde el 50% de los cimientos provienen del trabajo, el 30% de la capacitación y las innovaciones, que son como ladrillos adicionales, y el 20% provienen de la experiencia de vida, que es como, la argamasa, que mantiene todo unido.
Paso 3. Borrow – Invita a tus aliados a participar en el viaje
-Consultores, vendedores, clientes y proveedores son como aliados en una gran aventura, contribuyendo al crecimiento de la empresa, no solo del equipo interno.
Paso 4. Promover – Elevar a los héroes
– Promover a los empleados de alto rendimiento es como regalar a los héroes una capa dorada para reconocerlos en su viaje.
– El proceso de sucesión de los niveles ejecutivos es como entrenar a los próximos líderes para que tomen el mando del barco.
Paso 5. Demover – Lidiando con los náufragos
– Los profesionales de bajo rendimiento son como náufragos, que necesitan orientación y, en última instancia, deben ser abandonados en la isla desierta.
– La evaluación del rendimiento es el sextante que ayuda a navegar en aguas desconocidas.
Paso 6. Bind – Atadura de Corazones y Almas
-Reconocer y recompensar a los profesionales con un buen desempeño es como regalar joyas preciosas a valientes navegantes, haciéndolos sentir cada vez más conectados con la organización, como si fueran parte del tesoro.
Claridad en los procedimientos de promoción, reconocimiento y recompensa
Los principios esbozados por Ulrich (2016) plantean preguntas sobre la importancia del compromiso de los empleados y el seguimiento continuo del rendimiento, junto con la implementación de planes y comunicaciones transparentes. Esto nos lleva a cuestionar cómo se puede llevar a cabo el proceso de desarrollo en las organizaciones funerarias. Además, estos conceptos también plantean dudas sobre cómo se puede lograr la claridad en los procedimientos de promoción, reconocimiento y recompensa, por resultados excepcionales, así como la consideración de alternativas, antes de optar por el despido de empleados, con desempeño insatisfactorio. El proceso de sucesión, para los puestos de liderazgo, también surge como un signo de interrogación.
El enfoque de valorización y desarrollo de talentos no excluye la búsqueda del empoderamiento de los empleados, pero instiga a la reflexión sobre las acciones que las empresas del sector funerario, especialmente los directivos y el área de recursos humanos, deben emprender para fortalecer el vínculo entre los empleados y alinear los objetivos personales con la misión corporativa. Esto nos lleva a preguntarnos cómo se pueden priorizar las decisiones relacionadas con los empleados, dada su relevancia a largo plazo tanto para ellos como para las organizaciones funerarias. (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Es fundamental que los empleados tengan acceso a la información de la empresa para planificar sus trayectorias profesionales. La comprensión de los objetivos estratégicos, junto con la percepción que tiene el liderazgo, juega un papel primordial en la evaluación de oportunidades y en la toma de decisiones sobre el desarrollo de sus carreras dentro de la organización.
La definición del modelo de gestión de carrera de la funeraria debe aclarar las responsabilidades de los gerentes, el departamento de recursos humanos y los empleados. Promover la autogestión de la carrera profesional no significa que la empresa deba eximirse de la responsabilidad de presentar una propuesta clara y alineada con la estrategia, ni de crear un modelo que apoye a los empleados en sus decisiones sobre su futuro dentro de la organización. Es importante considerar cómo la gestión efectiva del talento afecta, a largo plazo, tanto a las organizaciones funerarias como a las personas que las constituyen.
Por Vinícius Chaves de Mello, profesional del sector funerario desde hace más de 25 años en Brasil. Es columnista de la revista American Exequial y escritor del libro ‘Guía Práctica de Gestión en el Sector Funerario’ y ‘Cuidar para cuidar. Gestión de personas en el sector funerario’.
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